10 CÔNG CỤ QUẢN LÝ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (P2)
Tiếp theo...
6. Giữ chân các nhân viên phù hợp với văn hóa công ty
Thậm chí sau khi lựa chọn cẩn thận và đào tạo, không phải tất cả nhân viên tham gia vào công ty sẽ phù hợp và hiểu được văn hóa của nó. Một công cụ khác của quản lý văn hóa là giữ chân những người thích hợp với văn hóa, ngược lại khuyến khích nhân viên có thể rời khỏi công ty nếu họ thấy không hợp.
Giữ chân nhân viên và chiến lược doanh thu tại GE
Tại GE, có một chiến lược rõ rang được gọi là “Chiến lược doanh thu”. GE muốn giữ chân những người phù hợp hoặc hiểu rõ về văn hóa của họ và khuyến khích những người không phù hợp có thể rời công ty. Giả thuyết đơn giản là việc thay đổi giá trị của một con người sẽ khó hơn nâng cao kỹ năng của họ.
GE sử dụng 2 yếu tố hiệu suất và chấp nhận văn hóa để phân loại nhân viên cho việc cân nhắc để giữ chân. Đặt 2 yếu tố cùng nhau, kết quả cho ra 4 mức độ: (1) “ngôi sao” với hiệu suất cao, những người chấp nhận văn hóa; (2) “dấu hỏi chấm” những người chấp nhận văn hóa nhưng hiệu suất thấp; (3) “góc ngoài” những người không chấp nhận văn hóa nhưng hiệu suất cao; (4) “loser” những người không chấp nhận văn hóa và có hiệu suất thấp. GE thà làm việc với những đối tượng thuộc nhóm (2) dấu hỏi để phát triển kỹ năng của họ hơn là với nhóm (3) để giúp họ hiểu được văn hóa. Những người thuộc nhóm (4) khuyến khích rời đi.
7. Sử dụng hệ thống khen thưởng để ghi nhận và tuyên dương những nhân viên tiêu biểu cho văn hóa công ty
Khen thưởng trong bối cảnh của công ty được định nghĩa “là bất cứ thứ gì mà được trao cho một người nào đó để ghi nhận những đóng góp của họ”. Khen thưởng có thể là tài chính hoặc phi tài chính. Khen thưởng bằng tài chính có thể là tiền thưởng và các chế độ thưởng; phi tài chính có thể là công nhận nhân viên, thăng chức hay đơn giản là công nhận họ làm tốt công việc. Theo cách định nghĩa này, những thứ được coi là khen thưởng nó phải có giá trị với người được nhận.
Các doanh nghiệp hay những người quản lý có thể ảnh hưởng đến giá trị gắn liền với các mục cụ thể và thực sự có thể tạo ra các phần thưởng. Trong 150 triệu đô la tiêu dung sản phẩm công ty, phó giám đốc phụ trách bán hang có thể được thưởng “cốc cà phê du lịch” cho một nhóm những người “đã hoàn thành nhiệm vụ trên mức mong đợi". Những người nhận được phần thưởng sẽ tự hào về điều đó. Trong ví dụ này, vị phó giám đốc đã tạo một phần thưởng có giá trị mà không hề tốn kém. H. Stephen Cranston, người đã từng là chủ tịch và Giám đốc điều hành của Knapp Communications (sau này thuộc sở hữu của Architectural Digest, Bon Appetit, Home, GEO, và Knapp Press, trước khi bán cho Conde Nast), cung cấp một ví dụ tuyệt vời của việc sử dụng các biểu tượng và quản lý của họ như là một phần thưởng văn hóa. Cranston đã tạo ra pin K vàng nhỏ đã được trao cho những nhân viên mà ông coi là có đóng góp đặc biệt cho công ty. Mục đích của ông là muốn mọi người nhìn thấy K, tò mò muốn biết nó là cái gì và muốn biết: “Tôi đã tạo ra K như thế nào”? Pin vàng K trở thành biểu tượng văn hóa quan trọng của Knapp Communications. Nghe câu chuyện về pin vàng K của Knapp Communications trong một cuộc hội thảo được tiến hành bởi các tác giả, chủ tịch của một công ty xây dựng đang phát triển mua mũ và áo choàng da với tên của công ty và thần chú “Get Hot” được sử dụng như một biểu tượng về thành tích đạt được của công ty. Ông ta đã nói “Bạn không thể tin rằng những nỗ lực và sự cạnh tranh giữa các nhân viên của tôi để có được một chiếc áo khoác da!"
Mặc dù khen thưởng là cách quản lý hiệu quả, như những ví dụ minh họa, các công ty thường đòi hỏi một hệ thống khen thưởng chính thức hơn. Điều này đồng nghĩa với việc xác định sẵn các loại phần thưởng và xác định cách tổ chức, quản lý cá nhân sẽ sử dụng chúng để nhận diện hành vi và năng suất cá nhân. Hệ thống khen thưởng có thể (hoặc nên) được thiết kế để thúc đẩy và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ về hệ thống bồi thường, có thể thiết kế để khen thưởng mọi người trong thời gian làm việc với công ty. Họ cũng có thể thiết kế để tạo động lực cho những hành động phù hợp với các khía cạnh cụ thể của văn hóa công ty. Trong trường hợp của 3M, truyền thuyết của công ty để nhấn mạnh sự sáng tạo và thương mại hóa các công nghệ mới, mọi người được khuyến khích "lậu" lên đến 15 phần tram thời gian và ngân sách của họ để tạo ra các công nghệ mới và các sản phẩm sáng tạo. Khi ai đó giành chiến thắng về một công nghệ mới nhất mà chứng tỏ thị trường, người này sẽ được khen thưởng dưới nhiều hình thức khác nhau, có thể trở thành người đứng đầu của một bộ phận mới.
Nhiều công ty sử dụng cổ phiếu thường như cách tạo quyền sở hữu tinh thần cho công ty. Starbucks and Southwest Airlines đã làm rất hiệu quả. Tuy nhiên, nếu công ty ngừng phát triển, cổ phiếu thường sẽ không còn là công cụ hiệu quả để tạo động lưc và giữ chân nhân viên. Chúng ta có thể nhìn thấy điều này khi nhiều người trở thành triệu phú và nhiều triệu phú ở Amgen trong thời kỳ phát triển mạnh mẽ những năm 1990. Một khi giá cổ phiếu không tang, nhiều người sẽ ra đi tìm “Amgen tiếp theo”.
8. Lồng ghép các giá trị cốt lõi vào các quy trình quản trị và tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc
Truyền tải và củng cố văn hóa công ty có thể gắn trực tiếp hoặc gián tiếp vào tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc. Ở nhiều công ty, mức độ phù hợp với văn hóa của nhân viên là một phần trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc. Nhân viên được đánh
giá, ít nhất là trong một phần trong tiêu chí đánh giá cơ bản phản ánh giá trị của công ty. Trong $50.000.000 các báo cáo trực tiếp của các nhà quản lý cấp cao công ty sản xuất đã được yêu cầu để hoàn thiện một cuộc điều tra với 25 câu hỏi và sáu tháng một lần về mức độ mà người quản lý của họ đã đóng góp chop văn hóa của công ty. Kết quả cuộc điều tra được thống kê và thảo luận, và một phần nhỏ tiền thưởng bồi thường của người quản lý có liên quan đến số điểm nhận được từ cuộc khảo sát này. Bất kể khi nào có vấn đề, CEO sẽ làm việc với cá nhân quản lý cấp cao để triển khai kế hoạch hành động khắc phục vấn đề.
Văn hóa có thể cũng gắn trong những tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc và quy trình quản trị liên quan đến chất lượng, quan hệ với khách hang và các khía cạnh khác. McDonald’s muốn đưa burgers và khoai tây chiên vào pocaima như vậy sẽ không thể phân biệt với Poughkeepsie. Bởi một khi nhân viên tuân thủ các tiêu chuẩn cụ thể, họ sẽ tuân thủ văn hóa công ty. Tương tự, bằng cách thực hiện các hành vi chuẩn mực liên quan đến việc quan hệ với khách hàng - một lời chào ấm áp, nếu có thể hãy nhớ tên của họ, một lời tạm biệt thân thiện - Ritz Carlton đã tiến hành thiết lập các tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc mong muốn với tất cả nhân viên. Nhiều công ty có sáng tạo trong việc giúp nhân viên hiểu và gắn vào tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất làm việc. Trong một kỳ Olumpics vừa qua, McDonald thiết lập “McDonald’s Olympics” cho nội bộ của mình. Điều này liên quan đến một cuộc cạnh tranh giữa các nhân viên để chuẩn bị burgers. Các cửa hàng McDonald’s và những người quản lý làm ban giám khảo. Để làm được việc đánh giá, họ phải là người hiểu rõ về các tiêu chí.
9. Gắn thông lệ của lãnh đạo với văn hóa công ty
Một thỏa thuận tuyệt vời của việc quản lý văn hóa diễn ra ở các công ty là việc thông qua quản lý và lãnh đạo ngày qua ngày. Như các quyết định được thực hiện và hành động, văn hóa được truyền đạt theo những cách mà không được tính toán trước và không cố ý, gần như là một quá trình thẩm thấu văn hóa - truyền đạt các giá trị văn hóa cho nhân viên như là một sản phẩm của hoạt động hàng ngày.
Nếu người sang lập vẫn giữ vững vị trí của mình, họ sẽ là người có ảnh hưởng lớn nhất đến văn hóa của công ty. Điều này hoàn toàn đúng khi ta nói về Steve Jobs và Apple hay Maxine Clark và Build-a-Bear. Nếu người sang lập đã rời vị trí thì những người kế nhiệm tiếp theo sẽ là động lực phía sau thúc đẩy nền văn hóa. Tại các công ty lớn, mọi cấp độ quản lý đều quan trọng từ những quan điểm về truyền thông và củng cố - thông qua lời nói và hành động - những giá trị của công ty.
Thời gian ban đầu trong vòng đời của công ty, văn hóa được hình thành và ban hành bởi người sang lập hay nhóm lãnh đạo nòng cốt của công ty. Giá trị từ cá nhân họ trở thành giá trị của công ty. Trừ khi có một sự biến đổi lớn trong văn hoá (do việc sáp nhập), các giá trị này sẽ giữ lại trong một số hoạt động của công ty. Điều này đúng với hầu hết các công ty và nó thể hiện rõ tại Walt Disney, Hewlett-Packard, Google, Walmart, Apple, Starbucks, và Southwest Airlines.
Ở các công ty phát triển, họ cần phải triển khai các chiến lược để duy trì và quản lý hiệu quả những mặt mạnh trong văn hóa của họ. Hơn nữa, có thể cần thay đổi một số khía cạnh của nền văn hóa để tiếp tục hỗ trợ các chiến lược và hoạt động của công ty có hiệu quả. Có thể chuyển từ một nhóm riêng hay nhóm nhỏ của các nhà lãnh đạo đến cán bộ lãnh đạo sau đó có khả năng tổ chức công ty. Việc này có thể thực hiện bằng cách tuyển các lãnh đạo mới từ bên ngoài hoặc những người đã trưởng thành trong công ty thông qua chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Nhiều công ty mà có văn hóa mạnh, quản lý tốt và có nhiều lợi thế cạnh tranh, rủi ro trong việc tuyển người từ bên ngoài là có thể họ sẽ không thực sự hiểu hoặc đón nhận văn hóa của công ty. Starbucks tuyển Jim Donald, người lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, giả sử ông ta giữ vị trí CEO khi Howard Schultz lên làm chủ tịch. Năm 2008, Donald “chấm dứt” làm việc tại Starbuck và Schultz tiếp tục với vai trò CEO. Trong buổi thảo luận, khi được hỏi về việc thay thế vị trí CEO, Schultz nói rằng ông thấy được tầm quan trọng của việc hiểu những văn hóa khác nhau của công ty và các CEO tương lai sẽ là một trong những người hiểu được văn hóa.
Thông lệ lãnh đạo có thể truyền tải giá trị văn hóa dưới nhiều hình thức. Hewlett-Packard được biết đến với việc sử dụng chiến thuật "quản lý bằng cách đi bộ xung quanh" mà qua đó Bill Hewlett và Dave Packard, câu chuyện về những nhà đồng sáng lập, có thể kể với mọi người và truyền tải thông điệp điều gì quan trọng với họ, qua đó thiết lập văn hóa công ty. Ở Southwest Airlines, CEO và các giám đốc khác thiết kế các chuyến đi thực tế - thông điệp hàng năm đến các cuộc họp thực tế và những chuyến đi ít trang trọng trong suốt cả năm. Mục đích sau những chuyến đi này để chia sẻ thông tin công ty và giải đáp những thắc mắc hoặc mối quan tâm của nhân viên. Lãnh đạo của Southwest cũng có những chính sách mở, nhân viên ở mọi vị trí có thể tiếp cận với tất cả các lãnh đạo - không chỉ là người giám sát trực tiếp của mình.
Truyền thông mong đợi của các nhà lãnh đạo đề cập đến vai trò của họ trong việc quản lý văn hóa có thể được thực hiện, ít nhất là một phần, thông qua các chương trình phát triển lãnh đạo. Hơn nữa, nhiều công ty sử dụng chương trình phát triển lãnh đạo không chỉ để nâng cao kỹ năng mà còn để quảng bá văn hóa. Dưới sự lãnh đạo của Jack Welch, GE dùng chương trình lãnh đạo được ca ngợi bấy lâu như một bài thuyết giáo cho ông để nói chuyện với giám đốc điều hành cấp cao và chia sẻ triết lý của mình. Trên thực tế, ông đã phổ biến văn hóa GE.
Quản lý các phân tử lãnh đạo
Một điều quan trọng để thiết kế hiệu quả và sử dụng thông lệ lãnh đạo như công cụ quản lý văn hóa liên quan đến một khái niệm mà chúng tôi gọi là phân tử lãnh đạo. Khái niệm này đề cập đến những gì có thể được gọi như là một đội ngũ lãnh đạo cấp cao đúng nghĩa: người đứng đầu là ai, mặc dù có vai trò và khả năng khác nhau, chức năng như một đội thực sự chứ không phải là cá nhân riêng biệt. Các hình thức cổ điển của phân tử lãnh đạo (được thể hiện trong hình 3.2) bao gồm ba cá nhân cùng nhau thực hiện 5 chức năng chính: tầm nhìn, quản lý văn hóa, hệ thống, hoạt động sản xuất và quản lý sự đổi mới và thay đổi. Bốn chức năng đầu tiên là cốt lõi bởi vì chúng luôn tồn tại, trong khi chức năng thứ 5 xảy ra theo định kỳ hoặc không liên tục. Trong các hình thức cổ điển của phân tử lãnh đạo, 4 chức năng cốt lõi là tầm nhìn, quản lý văn hóa, hệ thống, hoạt động sản xuất tồn tại như một đơn vị hợp nhất, hiệu suất được thiết lập với từng cá nhân, không phân biệt vai trò làm việc như một nhóm thực chất.
Hình 1: Các hình thức cổ điển của phân tử lãnh đạo
Quản lý văn hóa hiệu quả phụ thuộc vào mỗi chức năng trong 4 chức năng cốt lõi được phụ trách bởi một thành viên quản lý cấp cao và tất cả các thành viên quản lý cấp cao làm việc cùng nhau như một phân tử. Tóm lại, để tối đa hóa hiệu quả và năng suất của công ty, văn hóa, tầm nhìn, hệ thống, và hoạt động sản xuất hàng ngày của công ty phải liên kết, và điều này bắt đầu từ sự lãnh đạo. Starbuck là một ví dụ tuyệt vời trong trường hợp này. Trong những năm tăng trưởng mạnh mẽ, công ty có những phân tử lãnh đạo đúng đắn với:
- Howard Schultz tập trung vào văn hóa và tầm nhìn
- Orin Smith, CFO đầu tiên, sau này là COO, thậm chí là CEO, tập trung vào hệ thống và văn hóa
- Howard Behar, SVP của hoạt động bán lẻ, tập trung vào sản xuất và văn hóa
Các chức năng của quản lý văn hóa được chia sẻ bởi nhóm của Schultz, Behar và Smith. Schultz đi đầu trong việc xác định văn hóa của Starbucks, như chúng tôi đã đề cập trước đây. Đi đầu trong hoạt động bán lẻ, vai trò Behar rất quan trọng vì ông ta ảnh hưởng đến hầu như tất cả mọi người ở Starbucks hàng ngày. Ông từng là người hỗ trợ Schultz để giúp ông ta thực hiện triết lý của mình. Tương tự như vậy, bởi bản chất của cá nhân và kinh nghiệm của mình, Orin Smith thực sự tin vào cam kết về chiến lược và văn hóa Starbucks.
Phân tử lãnh đạo Starbuck không hình thành hoàn toàn do thiết kế hoặc tai nạn. Năm 1994, các lãnh đạo vẫn nắm quyền nhưng đã có xung đột giữa họ và không có sự xác định rõ ràng về vai trò của từng người. Họ không phải là nhóm hoạt động hiệu quả. Qua một vài năm sau, vai trò của họ được xác định rõ ràng hơn và thực sự phát triển. Hơn nữa, thông qua các kinh nghiệm hoạt động nhóm cũng như các sự kiện, ba nhóm chức năng phát triển thành một phân tử lãnh đạo thực sự.
Starbucks không nghĩ một cách rõ ràng trong điều khoản của một phân tử lãnh đạo. Tuy vậy, các phân tử tồn tại ở Starbucks. Khi Behar bỏ lại vai trò của mình và sau đó Smith đã nghỉ hưu, các phân tử "tan rã" và cần được tái tạo. Từ khi Schultz không suy nghĩ về điều khoản của phân tử, ông không tìm cách tạo lại nó. Ông chỉ đơn thuần là tìm cách thay thế những người trước đây chiếm giữ các vị trí của Giám đốc điều hành (Donald) và giám đốc cửa hàng bán lẻ (Behar). Kết quả là vận may của Starbucks suy giảm, mà Schultz đã tìm cách đảo ngược kể từ khi trở về lãnh đạo làm CEO năm 2008. Sauk hi trở lại, ông liên lạc với cả Behar và Smith để xác định liệu họ có quay trở lại làm việc, nhưng cả hai đã quyết định không làm như vậy. Chúng tôi cũng tin, tuy nhiên nếu ông ta đã nghĩ một cách rõ ràng trong điều khoản của một phân tử lãnh đạo, quá trình này sẽ dễ dàng hơn cho cả hai và thành công hơn.
10. Làm cho ăn khớp cơ cấu tổ chức nhằm hỗ trợ cho văn hóa doanh nghiệp
Cấu trúc tổ chức của công ty có 3 cấp độ. Đầu tiên là cấu trúc vĩ mô, thể hiện trong biểu đồ của tổ chức công ty. Nói tóm lại, đó là "phần cao nhất". Thứ hai là cấu trúc vi mô, hay cách xác định vai trò của mỗi chức năng và vị trí trong cấu trúc vĩ mô. Thứ ba là gồm tất cả các hệ thống hỗ trợ (ví dụ như quản lý hiệu suất, đào tạo, truyền thông, lập kế hoạch, vv.) cần thiết để thúc đẩy thực hiện hiệu quả các cấu trúc vĩ mô và vi mô.
Cấu trúc với 1 trong 3 cấp độ được dung như một công cụ để hỗ trợ quản lý và truyền thông hiệu quả văn hóa của công ty. Với tầm vĩ mô, nếu văn hóa mạnh tập trung vào chất lượng sau đó có thể có một chức năng cụ thể đóng vai trò để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ở tầm vi mô, giá trị quan trọng, kết quả quan trọng (yếu tố thành công quan trọng) cho tất cả các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch. Với những hệ thống hỗ trợ, nếu làm việc nhóm là giá trị cốt lõi thì cần có các cuộc họp và các cơ chế khác để đảm bảo rằng tất cả mọi người trong và giữa các đơn vị có thể giao tiếp một cách hiệu quả và phối hợp hiệu quả với nhau.
Nguồn: Sách “Corporate Culture The Ultimate Strategic Asset” của Eric G. Flamholtz và Yvonne Randle
