Xây dựng văn hóa số - nển tảng chuyển đổi số thành công

Có thể thấy xây dựng nền tảng vững chắc cho vãn hóa và gắn kết nhân viên với tẩm nhìn số là chìa khóa giúp doanh nghiệp chuyến đồi số hiệu quả với khả năng thành công lớn hơn. Doanh nghiệp gặp thách thức trong thay đỗi để hình thành nên văn hóa số, gắn với yêu cầu của môi trường công nghệ. Do vậy, bài viết này sẽ phân tích chuyên sáu về văn hóa số với những đặc điếm nỗi trội. Đồng thời đưa ra quy trình xây dựng văn hóa số hiệu quả, phát huy những điểm nối trội đã tạo nên nét đặc trưng của doanh nghiệp.
VĂN HÓA SỐ ĐỀ CAO SỰ ĐỐI MỚI VÀ SỰTHÍCH ỨNG CÓNG NGHỆ TRONG  TỔ CHỨC
Văn hóa số (digital culture)
Theo World Economic forum, các tồ chức có vãn hóa số mạnh mẽ sử dụng các công cụ kỹ thuật số và thông tin dữ liệu để thúc đẩy quá trình ra quyết định và lấy khách hàng làm trung tâm. Vãn hóa số đề cao sự đồi mới sáng tạo và cộng tác trong toàn tổ chức hướng đến tạo ra giá trị cho khách hàng, đối tác.
Một cách khái quát, vãn hóa kỹ thuật số là thái độ, hành vi và thói quen liên quan đến công nghệ kỹ thuật số được hình thành bên trong tỗ chức. Đội ngũ nhân sự đã có sự thích nghi và làm quen đễ tạo ra nhiều giá trị vượt trội.
Trong quá trình chuyến đồi số, văn hóa số cần phải được hình thành và phát triển song hành khi doanh nghiệp ứng dụng các công nghệ vào vận hành. Công nghệ tác động và thay đồi cách thức tương tác trong và giữa các bộ phận, cũng như niềm tin và thái độ của mỗi nhân sự đối với tỗ chức chung. Đội ngũ nhân sự tư duy, hành động và hợp tác trong môi trường công nghệ, và từ đó, tạo nên các giá trị vãn hóa doanh nghiệp mới.
Với vãn hóa số, doanh nghiệp sẽ tạo ra nguồn nhân lực với tư duy đột phá tạo ra nhiều ý tưởng sáng tạo, có khả năng thích ứng với thay đối của tồ chức và biến động thị trường, sẵn sàng tiếp thu các phản hồi đễ biến thành cơ hội mới, chia sẻ hợp tác trong nội bộ và với khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.
Đặc điểm nồi bặt cùa văn hóa số
Văn hóa số là khái niệm mới đặc trưng bời sự áp dụng công nghệ vào trong tổ chức đế tạo ra sự đối mới, đột phá. Đễ hình thành nên vân hóa số, các nhà lãnh đạo cần nắm được những đặc điếm của nó để có cách thức phù hợp trong việc chuyến đồi từ văn hóa truyền thống theo một nghiên cứu được kết hợp bởi MIT (Massachusetts Institute of Technology) năm 2017.

Đặt khách hàng làm trung tám. Doanh nghiệp với nền tàng văn hóa só luôn nghiên cứu và xây dựng giải pháp công nghệ phù hợp đẻ nâng cao trải nghiệm trải nghiệm khách hàng. Ví dụ như nghiên cứu bố sung thêm tính năng cho sản phẳrĩỊ giúp khách hàng sử dụng hiệu quả hơn
Đề cao sự đổi mới sáng tạo. Văn hóa só đặc trưng bời đội ngũ nhân sự luôn giàu ý tường và sẵn sàng đưa ra những giải pháp đột phá. Những nhà lãnh đạo có xu hướng chấp nhận rủi ro, trao quyền cho nhân sự và khuyến khích sự đỗi mới, sáng tạo.
Sự thích ứng và linh hoạt. Tố chức với nền văn hỏa só cho phép tóc độ ra quyết định nhanh và khả năng thích ứng với sự thay đỗi là cao. Điều này đặc trưng bời sự trao quyền, công tác giữa lãnh đạo với nhân sự. Đồng thời cũng đặc trưng bời tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, theo dõi, phân tích nhận ra sự thay đổi nhanh chóng
Tư duy ra quyết định dựa trên dữ liệu. Công nghệ cho phép doanh nghiệp phân tích và tổng hợp dữ liệu từ thị trường, khách hàng. Do vậy những quyết định đưa ra sẽ tốt hơn dựa trên cơ sờ dữ liệu được thu thập khách quan, có giá trị tham khảo.
Tư duy về cóng nghệ. Doanh nghiệp luôn tập trung vào phát triển giải pháp công nghệ đẻ náng cao hiệu quả hoạt động và tói ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Ví dụ như luôn xây dựng hoặc nhập các công nghệ mới cho chăm sóc khách hàng hiệu quả
Văn hóa mờ và sự cộng tác. Doanh nghiệp đề cao xây dựng mạng lưới với bên ngoài, bao gồm đói tác, khách hàng để tạo ra sự gắn kết chặt chẽ như hệ sinh thái gắn kết. Đồng thời, tỗ chức đặc trưng hoạt động theo các nhóm với sự hỗ trợ và tương tác lẫn nhau. Các thành viên được khuyến khích trao đỗi, chia sẻ hình thành giải pháp cũng như hỗ trợ nhau nâng cao kiến thức.
Thách thức trong xây dựng văn hóa số
Thứ nhất, ban lãnh đạo bỏ qua, đánh giá thấp hoặc hiẻu sai tầm quan trọng của văn hóa trong kế hoạch chuyền đỗi só. Nếu văn hóa không được đầu tư đầy đủ thi rát có thẻ sẽ kéo theo sự thất bại của doanh nghiệp trong quá trình chuyển đỗi só. Bời văn hóa tác động trực tiếp tới yếu tó con người trong doanh nghiệp, văn hóa không đủ mạnh có thẻ dẫn đến sự phản đói, thậm chí là chóng lại của nhân sự với thay đỗi.
Thứ hai, văn hóa và cách làm việc cũ đã ăn sâu đến mức rát khó tạo ra sự thay đối. Con người làm tót khi làm theo thói quen. Do đó, chuyến đối số thắt bại khi sức ì của tỗ chức quá lớn, con người trong tổ chức ngần ngại, thậm chí phàn kháng với những phương thức tương tác và làm việc mới, vì thế họ dần mất đi khả năng thích ứng linh hoạt và sự đỗi mới sáng tạo.
Thứ ba. hầu hết các sáng kiến chuyển đỗi số có tỉ lệ thành công thắp bởi nhân viên không được trao quyền đẻ tiếp nhận những thách thức mới, họ không được ghi nhận xứng đáng và khuyến khích đẻ học hỏi chuyên môn mới, hoặc phá vỡ nền tảng cũ đề xây dựng mô hình mới.
QUY TRÌNH XÀY DỰNG VẢN HÓA SÓ CHO DOANH NGHIỆP
Để xây dựng và phát triển văn hóa số, doanh nghiệp cần có sự kết hợp phù hợp giữa các phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lén nhằm thu hút, trao quyền và truyền cảm hứng cho nhân viên. Trong đó vai trò của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là quan trọng trong việc định hưởng và tạo ra sự thay đỗi trong tỗ chức. Quá trình này sẽ bao gồm 3 giai đoạn chính: xác định yéu cầu của sự thay đỗi; Tiến hành sự chuyền đỗi văn hóa; Điều chỉnh tỗ chức đẻ gắn kết văn hóa mới. 

 

Giai đoạn 1: Xác định yêu cầu cùa sự thay đổi
Trước xu thế chuyển đỗi só, việc thay đỗi bắt đầu từ văn hóa là tiền đề tót với các doanh nghiệp giúp tổ chức có sự bắt nhịp và làm quen với môi trường công nghệ. Với văn hóa đặc trưng truyền thống, văn hỏa số có những điểm khác biệt cần có sự thích nghi và chuyền đỗi mang tính hệ thống. Do vậy, bước đầu tiên, các nhà lãnh đạo cần đánh giá về văn hóa hiện tại, có thẻ thông qua khảo sát, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn những thành viên quản lý chủ chót. Thông thường việc đánh giá văn hóa cần dựa trên một mô hình chuẩn đẻ có sự nhìn nhận chính xác những thiếu sót và điẻm cần thay đỗi. Việc khảo sát này thường sẽ ủy quyền với chuyên gia có kinh nghiệm từ các công ty tư ván đẻ đạt hiệu quả cao nhất. Mục đích là đẻ doanh nghiệp có góc nhìn khách quan về khoảng trổng giữa văn hóa hiện tại với vàn hóa só đẻ có kế hoạch chuyển đỗi phù hợp. Điểm quan trọng là sự chuyền đỗi này cần ưu tiên giữ lại và phát huy những nét đặc trưng, bản sắc văn hóa của doanh nghiệp. Từ những bản sắc này phát triển gắn với yêu cầu môi trường công nghệ.
Cùng với việc khảo sát và đánh giá văn hóa hiện tại, các nhà lãnh đạo cần tim hiểu và nắm rõ được những trọng tâm, đặc đỉẻm của văn hóa só. về những đặc diễm trọng tâm này, bài viết đã đề cập và phân tích ở trên, điền hình với việc đề cao sự sáng tạo đỗi mới, sự linh hoạt và thích ứng trước bói cảnh cũng như tư duy trong áp dụng công nghệ. Việc nắm được các trọng tâm này sẽ giúp các nhà lãnh đạo hình thành kế hoạch chuyển đỗi phù hợp theo những yếu tó kẻ trên. Sau khi đã khảo sát và có đánh giá về khoảng trống trong văn hóa, các nhà lãnh đạo cần truyền thông và thu hút sự tham gia của tổ chức về sự chuyển đỗi này.
Sự thay đối luôn tạo ra những thách thức đói với mỗi tỗ chức và cá nhân, đẻ thuyết phục sự tham gia, các nhà lãnh đạo cần có số liệu và viễn cảnh thu hút về lợi ích, vị thế có thễ đạt được nếu thực hiện sự thay đỗi. Quan trọng là ưu tiên làm rõ lợi ích của sự chuyền đỗi với sự phát triền của doanh nghiệp và lợi ích của mỗi cá nhân sẽ được cài thiện như thế nào. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo cần truyền thông lién tục và duy tri trong thời gian dài về văn hóa só, giúp các thành viên phần nào hiểu về ván đề này.
Nếu chỉ truyền thông về văn hóa só như vậy sẽ khiến các thành viên khó hình dung và tin tường. Các nhà lãnh đạo cần chuyển đặc diễm văn hóa số thành hành vỉ cụ thẻ. Điễn hình có thễ kề đến có chính sách khen thường đóĩ với nhân sự hoặc nhóm có ý tường sáng tạo đỗi mới. Thêm vào đó từng bước áp dụng làm việc theo các nhóm và trao nhiều quyền lực hơn cho nhân sự đẻ giải quyết công việc, dự án cụ thẻ. Đồng thời, các nhà lãnh đạo cỏ đánh giá đẻ áp dụng thêm công nghệ mới đẻ giao tiếp và quản lý nhân sự. Những hành động trên đều thực tế và thễ hiện đặc điểm của văn hóa SO. Qua đó, đội ngũ có thẻ hình dung được và từng bước làm quen với sự chuyền đổi này..
Giai đoạn 2: Tiến hành sự chuyến đổi văn hóa
Sự hình thành văn hóa số cần có vai trò lãnh đạo và sự gắn kết đội ngũ. Trong đó các nhà lãnh đạo cần bắt đầu từ việc nâng cao năng lực và thay đỗi hành vi của đội ngũ. Đội ngũ nhân sự cần hướng tới tự chủ trong công việc và khả năng phán đoán và sự sáng tạo đỗi mới. Đẻ làm được điều này, các nhà quàn lý cần huấn luyện các thành viên trong nhóm hàng ngày đẻ nâng cao năng lực. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo khuyến khích sự đỗĩ mới, sẵn sàng chấp nhận sự rủi ro nhiều hơn. Nhân sự có quyền phàn hồi, trao đối và đưa ra ý tường của mình. Nếu được đánh giá mức độ khả thi cao thì có thẻ tiến hành và nhân sự đó sẽ là thành viên chủ chót, được phép thành lập nhóm riêng của mình.

Việc đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên cần có kế hoạch cụ thẻ với từng kỹ năng, đáp ứng theo yêu cầu của môi trường công nghệ. Đồng thời, doanh nghiệp có thẻ áp dụng những cách thức đào tạo nội bộ mới tăng cường sự sáng tạo và mới mẻ cho đội ngũ. Ví dụ, Novartis, một công ty dược đa quốc gia sử dụng trò chơi hóa (Gamification) đẻ dạy nhân viên về sản phẩm của mình cũng như đễ nhấn mạnh các giá trị của công ty. Cách thức như vậy việc trau dồi, đào tạo trờ nên thú vị hơn, kích thích sự sáng tạo và gắn với công nghệ.
Bên cạnh việc nâng cao năng lực nhân sự, các nhà lầnh đạo cũng phải tự thay đỗĩ mình với hành động mang tính biẻu tượng thẻ hiện nền vãn hóa mới. Đây là một cách tót đẻ đội ngũ nhận tháy sự thay đỗi rõ nét trong văn hóa từ những nhà lãnh đạo. Khi họ tháy sự thay đối từ lãnh đạo thì sự cam két, tham gia sẽ thề hiện rõ ràng hơn. Với nhà lãnh đạo tư duy về quản lý cũng cần có sự chuyển đổi.
Thứ nhất, tập trung vào hành động. Trong thế giới kỹ thuật só thay đỗi nhanh chóng, việc lập kế hoạch và ra quyết định phải chuyển từ tập trung đài hạn sang tập trung ngắn hạn. Do vậy, các doanh nghiệp hình thành văn hóa tập trung vào hành động và tóc độ thích ứng với bói cảnh. Các nhà lãnh đạo có thẻ chỉ định những ngày không họp đề nhấn mạnh sự tập trung nhiều hơn vào hành động hơn là lập kế hoạch. Với biễu hiện cụ thễ như vậy, nhân sự sẽ cảm nhận được rõ nét sự thay đổi .
Thứ hai, chú trọng sự hợp tác đội nhóm. Thành công trong bói cành bùng nổ công nghệ hiện nay đến nhờ năng lực làm việc tập thẻ và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận, đơn vị và chức năng. Cụ thẻ biẻu hiện có thẻ tham khảo trường hợp ờ Cisco, tập đoàn hàng đầu về công nghệ, các gĩám dóc điều hành ờ một số bộ phận nhắt định đã từ bỏ văn phòng của họ đề công ty có thẻ tạo các phòng làm việc nhóm.
Thứ ba, trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Việc trao quyền giúp tóc độ phản ứng với thị trường nhanh hơn, và năng lực nhân sự sẽ trưởng thành nhanh chóng. Biẻu hiện cụ thề có thẻ tham khảo từ một tỗ chức tài chính Bắc Mỹ khi họ luân phiên thay đổi người điều hành cuộc họp, biến nó trở thành một thông lệ, giúp trao quyền cho nhiều người hơn.

Giai đoạn 3: Điều chình tố chức để gắn két văn hóa mới
Sau khi áp dụng chính sách với hành động cụ thề theo những đặc đỉẻm của văn hỏa só. Bước tiếp theo, các nhà lãnh đạo cần phàĩ xem xét những phản hồi sau khi áp dụng đẻ có những điều chỉnh phù hợp. Mục đích là có sự cân hằng và hiệu quả giữa bàn sắc của doanh nghiệp với những yếu tó văn hóa só mới.
Các doanh nghiệp cần đánh giá lại hiệu quả hoạt động của tỗ chức trên khía cạnh như lãnh đạo, cơ cấu tỗ chức, quàn lý hiệu suất, đào tạo phát triển con người, nguồn lực và công cụ, hiệu quả kinh doanh. Thông qua sự đánh giá toàn diện như vậy, các doanh nghiệp tiến hành những điều chỉnh phù hợp. Có thẻ đến từ tiến hành thay đỗĩ các thức đánh giá hiệu suất đẻ thích ứng với văn hóa só hơn hoặc áp dụng công nghệ đẻ tạo ra sự gắn kết giữa các cá nhân hơn nữa.
Điển hình như trường hợp của Adobe Systems đã bãi bỏ các đánh giá quản lý hiệu suất hàng năm, thay thế chúng bằng hệ thống ý kiến phàn hồi theo thời gian thực tập trung vào các mục tiêu sắp tới. Tương tự, British Gas đã áp dụng Yammer như một nền tảng tương tác trong công ty; nó cho phép mọi người chia sẻ những lời khen, các phương pháp và làm việc cùng nhau với nhiều chức năng.
Một điềm quan trọng là các nhà lãnh đạo tại cần xem xét “tuyên bó DNA” của doanh nghiệp và đảm bảo rằng các nguyên tắc, hệ thống của công ty phù hợp văn hóa só. Nếu bản sắc văn hóa doanh nghiệp là chất lượng, tính chính trực, tính cam kết và đỗi mới. Doanh nghiệp có thẻ áp dụng công nghệ nâng cao chát lượng sản phẫm/dịch vụ. Thúc đẩy tính chính trực thông qua mạng lưới chuyên gia kỹ thuật số và các mô-đun kỹ thuật số trong các chương trình đào tạo và hội nhập của công ty. Đẻ tăng cường sự tham gia của nhân viên, cũng có thễ xem xét đến việc tổ chức các hội thảo về kỹ thuật só hàng năm và có các giải thường cộng tác cho các nhóm nghĩ ra những ý tường mới táo bạo. Thúc đẩy sự đỗi mởi bằng cách nâng cấp thiết bị và bài trí lại môi trường làm việc nhằm truyền cảm hứng và cài thiện hiệu suất của nhân viên.
Nhìn chung, sự chuyển đỗi đẻ hình thành văn hóa số là thách thức. Bời, hầu hết các doanh nghiệp có nền văn hóa truyền thống, dựa trên quyền lực thứ bậc và các nhóm hoặc đơn vị cạnh tranh cho các nguồn lực trái ngược hoàn toàn với văn hóa só, chú trọng vào sự ủy quyền, cộng tác và tóc độ. Do vậy, đẻ hình thành văn hóa số, năng lực cùa các nhà lãnh đạo là rất quan trọng, được thẻ hiện qua sự dám thay đỗi trong tư duy, khà năng thu hút sự tham gia của độĩ ngũ. Đồng thời, không thẻ không kể đến năng lực quàn trị sự thay đổi trong tổ chức.
Xây dựng văn hóa số cần có một lộ trình có tính hệ thống, với việc khào sát văn hóa hiện tại của doanh nghiệp đề xác định những khoảng trống. Từ đó, có kế hoạch hành động cụ thẻ với chính sách rõ ràng đễ thuyết phục và giúp đội ngũ hình dung rõ nét sự thay đỗĩ cũng như tăng sự cam kết. Trong bói cành cạnh tranh như hiện nay, việc có văn hóa số sẽ giúp doanh nghiệp ứng dụng công nghệ dễ dàng hơn, thích ứng với thị trường nhanh chóng và hình thành lợi thế cạnh tranh trước đói thủ.